“三重一大”（指企业的重大决策、重要人 事任免、重要项目安排和大额度资金的使 范文一 用）议事规则 为了进一步规范企业的决策制度，保证企业决策的科学化、民主 化，根据《公司法》、公司章程和集团公司的有关规定，结合本公司 实际，按照“民主决策、科学决策、依法决策、保守秘密”的原则， 制定同人铝业有限公司“三重一大”（指企业的重大决策、重要人事 任免、重要项目安排和大额度资金的使用）实施细则。 一、公司“三重一大”主要内容 （一）重大决策问题 董事会决定的事项 1、经营计划和投资方案；制定年度财务预算方案、决算方案； 2、制定利润分配方案和弥补亏损方案； 3、制定增加或者减少注册资本的方案； 4、拟订合并、分立、变更形式、解散和清算的方案； 5、决定内部管理机构的设置； 6、聘任或者解聘经理（总经理）； 7、制定基本管理制度。 经理会决定的事项 1、拟订内部管理机构设置方案； 2、拟订基本管理制度； 3、制定具体规章制度。 4、组织实施年度经营计划和投资方案； 党总支会决定的事项 1、贯彻执行党的路线方针政策、国家法律法规和上级决定的重大 措施； 2、干部选拔任用方面的重大事项。 3、党的建设方面的重大决策。 职工代表大会决定的事项 听取和审议关于企业经营方针、长远规划、年度计划、基本建设 方案、职工培训计划、留用资金分配和使用方案、承包和租赁经营责 任制方案的报告，提出意见和建议；审查同意或者否决工资调整方案、 奖金分配方案、劳动保护措施、奖励办法以及其他重要的规章制度； 审议决定职工福利基金使用方案和其他有关职工生活福利的重大事项； 评议、监督各级领导干部，提出奖惩和任免的建议等。 (二)重要人事任免 1、向集团公司推荐的后备干部建议人选。 2、专业技术人员、技术人才的考核、推荐、晋级、聘用（解聘） 等。 3、部室负责人的聘免、调整。 4、领导班子认为应该集体决策的其他重要人事任免事项。 （三）重大项目安排 1、200 万以上项目安排事项。 2、重要设备和技术引进、重大技术改造、重要新产品开发，建设 项目立项及建筑、安装工程、机电设备的招投标，物资采购。 3、融资、对外担保 4、其它需要讨论决定的重要建设项目； （四）大额度资金使用 1、公司项目建设资金支付以及超预算的大额度资金调动和使用； 2、公司购置较大额度的固定资产； 3、公司单项 5000 元以上捐赠费用； 4、其它需要讨论决定的大额度资金使用。 二、“三重一大”决策的议事形式和流程 （一）主要形式 1、会议形式。研究决策“三重一大”问题，主要有党总支会、董 事会、总经理办公会和职工代表大会等； 2、会议由总支书记或公司总经理主持，总支委员、行政领导班子 成员参加，必要时相关管理人员人可列席会议。会议的主要职责：对 公司“三重一大”决策事项行使决策权，研究“三重一大”决策事项 中有关贯彻落实党和国家的方针政策以及上级党政的重大决策、重要 工作部署、重要指示精神和本单位党的建设、领导班子建设、干部队 伍建设、党风廉政建设、及党、政重大工作部署等进行讨论决 （二）议事规则： 1、贯彻民主集中制原则。按照“集体领导、民主集中、个别酝酿、 会议决定”的原则，充分听取参会人员意见，确保决策的科学化、民 主化、制度化； 2、各种会议议事形式按其议事规则执行； 3、凡属总支会、董事会、经理会和职工代表大会等会议决策的 “三重一大”事项，任何人不得以其他形式替代； 4、凡会议研究涉及“三重一大”事项的专题工作时，分管此项工 作的领导或部室负责人必须参加会议。 （三）决策程序 1、公司“三重一大”事项中凡属总支会、董事会、总经理办公会 和职工代表大会等决策的按其会议程序进行，需经董事会研究、决策 的议题，依照公司章程办理； 2、会前通报。召开研究决定重大问题的会议时，议题应在参会人 员之间会前通报； 3、会议准备。提前通知参会人员，需要有会议材料的，应准备书 面的上会材料； 4、充分讨论。安排足够的时间对议题进行讨论，提交议案的部门 或主要负责人要注意信息的充分披露，确保信息的真实性和全面性， 避免因信息不对而造成决策失误； 5、民主决策。决议的形成必须建立在充分酝酿、民主讨论的基础 之上。一般情况下，采取口头或举手表决方式；特殊情况下，可采取 无记名投票表决方式。决议形成必须是同意或赞成票超过到会人员的 半数以上，列席人员无表决权； 6、明确责任。会议做出决议后，要按照谁主管、谁负责的原则， 确定牵头抓落实的主管领导和相关部室按照分工组织落实，落实结果 要向主要领导反馈。如果落实过程中出现问题，需要延期或改变决议， 必须重新召开会议，进行复议，任何人不得擅自改变或拒绝执行； 7、会议研究决定涉及职工切身利益的重大问题，应按《公司法》 要求应当提交职工大会审议、通过、决定的事项，应当依法办理。三、 纪律与责任追究 （一）纪律要求 1、必须严格执行制度流程。凡属“三重一大”决策的内容，必须 在会上研究，必须严格按照规定的程序进行，任何人不得随意简化程 序，搞临时动议。凡经集体讨论形成的决议，任何人不得随意改变或 不抓落实； 2、特殊情况下，如遇突发事件需要紧急决定的重大问题，分管领 导或部室负责人可视具体情况独自处置，但在第一时间向公司主要领 导报告，事后必须通过会议研究并履行相关程序； 3、必须对集体决策高度负责。参加会议的成员，要消除各种顾虑， 本着对公司、对组织高度负责的态度，对会议决策的问题，敢于充分 发表意见，表明态度。会议主持人和主要领导，不得提前表态或定调 子，更不能打击报复。会议要在充分讨论、集思广益的基础上进行表 决； 4、必须遵守保密纪律。参加会议的人员，对会议内容和讨论决策 过程中的不同意见不得向外泄漏； 5、必须坚决执行会议决议。会议决议一旦形成，与会成员不得有 任何与决定相悖的言论和行动。 （二）监督检查 1、公司纪委将配合集团公司对公司执行“三重一大”制度情况的 监督检查。监督检查工作要与纪检部门的纪律检查、审计监督检查、 民主评议、干部考察及其他相关部门日常管理工作结合进行； 2、主动接受党组织和党员、干部、职工、舆论对遵守“三重一 大”事项议事规则、决策程序情况的监督，发现问题要及时纠正； 3、监事会依照公司章程对公司执行“三重一大”决策制度的情况 进行监督检查。 （三）责任追究 1、凡属下列情形之一的，给国家、企业造成重大经济损失或严重 后果的要追究责任： （1）不执行或不正确执行党和国家政策法规进行决策的； （2）未经集体讨论决定而个人独断决策的； （3）不履行或不正确履行“三重一大”制度决策程序，不执行或 擅自改变集体决定的； （4）未向领导集体提供真实情况而造成决策失误的； （5）决策后，发现可能造成损失，能够挽回而不采取措施纠正的。 2、责任追究。应当依据集体和个人的职责范围，明确集体责任、 个人责任、直接领导责任和分管领导责任，对集体决策失误并造成重 大损失和严重不良影响的，要由领导班子集体承担责任，并视情节追 究主要领导人的责任； 3、对给国家、企业造成重大经济损失或其他严重后果的责任主体 应当根据事实、性质、情节和影响及应承担的责任，分别按以下种类 进行追究： （1）本人写出检查； （2）通报批评； （3）经济处罚； （4）责令辞职或免职； （5）按照有关规定，给予党纪政纪处分； （6）涉嫌犯罪的，移送司法机关追究刑事责任。 4、责任追究要按照领导人员管理权限和领导人员任免、聘用制度 规定的程序办理。 四、记录的管理与归档 （一）“三重一大”会议记录由办公室专人记录； （二）会议记录要按照公司统一制作的会议记录填写。字迹要清 楚，内容要详实； （三）对于特别重要的决议，除记录外，还要整理出《会议纪 要》；（四）“三重一大”会议记录、纪要及相关资料必须按规定归 档管理。 五、本实施细则自 20XX 年 X 月 X 日起正式执行。 范文二 市公司主要从以下几个方面建立和完善了“三重一大”决策制度。 （一）明确市公司“三重一大”事项的决策范围 市公司首先明确了“三重一大”的各项内容，也就是要细化哪些 决策内容对于市公司而言属于“重大问题”，哪些人事任免属于“重 要人事任免”，哪些项目属于“重大项目安排”，哪些资金的使用属 于“大额资金的使用”。根据工作的实践市公司认为应把如“贯彻落 实党的路线、方针、政策及上级组织重大决策的措施”、“年度工作 计划、重要教育活动和重要工作部署”、“研究加强公司的思想、组 织、制度、作风建设和反腐倡廉建设的重要规划、制度和措施”、 “研究职责范围内涉及全体职工切身利益的重大问题”4 项内容作为 “重大问题决策”的内容。把“中层领导职务的任免”、“非领导职 务的晋升”、“班子成员的任免”、“后备干部人选的选拔”4 项人事 工作作为“重要人事任免”的内容。把如改建、扩建工程、大型装备、 设备采购项目作为“重大项目安排”的内容，并根据市公司自身实际 确定“大额资金使用”的资金额度。 （二）规范市公司“三重一大”事项的决策程序 规范的决策程序是保障“三重一大”实体性问题落实的必要保障， 为此要对决策过程的方式、步骤、议程、时限等加以细化增强可操作 性。 公司在决策程序上主要分为三个阶段：酝酿阶段、决策阶段、执 行阶段。 在酝酿阶段应充分征求意见，首先，要广泛深入的调查研究，充 分听取各方面的意见。其次，适当进行酝酿。决策“三重一大”事项 前，班子成员可通过适当形式进行酝酿，但不得作出决定或影响集体 决策。第三，按照程序提议。提请领导班子会议决策的“三重一大” 事项，需经分管领导同意后，提前报领导班子主要负责人确定。除遇 重大突发事件和紧急情况外，不得临时动议。第四，做好相关的会议 准备。在决策阶段应在程序上明确规定“三重一大”事项的议事规则。 如根据公司实际，规定召开有关会议的参加人员、出席人数；有关会 议召开的具体流程与表决规则等。 在执行阶段要确定责任人员，严格执行决策。如经领导班子决策 的“三重一大”事项，应由班子成员按职责分工组织实施；遇有职责 分工交叉的，应明确责任人员。任何人不得擅自改变集体决策。个人 对决策有不同意见的可以保留，可按组织纪律向上级主管部门反映； 但在未作出新的决策前，应无条件执行。建立健全决策督查制度，对 “三重一大”事项决策的执行情况进行跟踪督查，并及时向领导班子 及其负责人报告执行情况。 （三）建立基层检察机关“三重一大”事项的决策责任追究制度 在责任追究上，公司细化为：（1）不履行或不正确履行“三重一 大”制度决策程序，不执行或擅自改变